Veerkracht zonder beheersing

Meer controle, extra KPI’s en nieuwe managementmodellen maken organisaties niet vanzelf sterker. Sturing in de vorm van opdrachten en richtinggevende besluiten geeft ons een gevoel van grip en beheersing. Toch maakt ze onze organisaties vaak eerder brozer dan sterker. Wat vertelt het bosprincipe?

Waarom leiders hun invloed op organisaties overschatten

Wie een organisatie leidt, overschat vaak de eigen invloed. Ik deed dat ook als adviseur en later als directeur. Samen met MT-leden bedacht ik een sturingsmodel om de organisatie op koers te houden. Aan het eind van de week keek ik of onze KPI’s waren gehaald en of bijsturing nodig was. Als directeur voelde ik mij daarvoor verantwoordelijk en het gaf me het comfortabele gevoel in control te zijn. Herkenbaar?

Toch zag ik, telkens als ik dieper in de organisatie keek en langer met mensen sprak, hetzelfde. Zodra een nieuw directiebesluit was geformaliseerd, werkten medewerkers allang op hun eigen manier of waren ze zelf al bezig hun resultaten te verbeteren. Mijn dashboard hadden ze daar niet voor nodig. Ze belden niet hun leidinggevende, maar vroegen bij het koffieapparaat de collega die het echt wist, omdat deze er al jaren werkte. Een organisatie krijgt haar vorm niet door een briljante analyse, een besluit, controle of een plan. Ze krijgt haar vorm door de onderlinge verbindingen tussen mensen. Daar zit haar veerkracht en aanpassingsvermogen. Daar ligt ook de toegevoegde waarde van een leider. Die verbindingen kun je voeden, cultiveren zelfs, maar niet afdwingen.

Waarom meer controle organisaties niet veerkrachtiger maakt

De controlereflex is begrijpelijk. Je bent niet voor niets directeur of manager en als iets vastloopt, kijkt iedereen naar jou. Dan komt er al snel een extra maatregel, een nieuw overleg of een nieuwe KPI. Veel verandermanagement volgt dezelfde logica: van A naar B, met een plan en een eindpunt waarop alles weer is rechtgetrokken. Dat is de belofte, maar vaak niet het eindresultaat. Een oud bos werkt anders. Er is geen bestuur of directeur en ook geen dashboard met KPI’s, en toch past het bos zich voortdurend aan. Bomen leven in symbiose met schimmels. De fijne schimmeldraden geven water en mineralen af en vergroten zo het bereik van de boomwortels. De bomen geven op hun beurt noodzakelijke suikers terug aan de schimmels. De bomen en schimmels reageren op wat zij ter plekke tegenkomen, zoals droogte, meer of minder licht of een omgewaaide boom ernaast. Omdat alles verbonden en van elkaar afhankelijk is, vormen al die kleine reacties samen een collectief dat zich aanpast.

In mijn boek noem ik dit het bosprincipe: de veerkracht zit in de verbondenheid van de organisatie en niet in iemand of een MT dat alles overziet en (bij)stuurt.

Het bosprincipe in de praktijk: zelforganiserende teams in de ouderenzorg

Frank, directeur van een regionale ouderenzorgorganisatie, stapte over op zelforganiserende teams. Na een incident rond de zorgkwaliteit vroeg hij zijn managers hoe de zorgkwaliteit op de locaties was geborgd. Ze kwamen terug met vier verschillende antwoorden: elke locatie bleek het anders te doen. De verleiding om alles gelijk te trekken en de touwtjes weer aan te trekken was groot.

Frank deed iets radicaal anders. In plaats van zelf in te grijpen, vroeg hij de locaties en zorgteams wat zij nodig hadden. Geen uniforme aanpak, zo bleek, want de doelgroepen en zorgteams verschilden sterk per locatie. Wel verbinding om kennis uit te wisselen. Teams voeren nu kwaliteitsscans bij elkaar uit, expertisenetwerken wisselen elk kwartaal ervaringen uit en het behandelteam rouleert over de locaties. Elk team houdt binnen dezelfde kwaliteitseisen zijn eigen werkwijze, maar de teams leren van elkaar en houden elkaar scherp. ‘Ik stuur niet meer op wat teams moeten doen en hoe ze dat doen’, zegt Frank. ‘Ik zorg ervoor dat de ondergrond gezond is en dat zij zelf zicht houden op hoe het gaat.’

Ecologisch leiderschap: drie manieren om de verbinding te versterken

Ik noem dit ecologisch leiderschap: je begint niet bij jouw visie of het comfort van de medewerkers, maar bij wat het collectief van de organisatie nodig heeft. Je cultiveert de voedingsbodem, zoals Frank deed, door ruimte te houden voor verschillen in plaats van één oplossing voor iedereen te kiezen.

Drie dingen kun je morgen al doen:

• Vraag in je team bij wie mensen aankloppen als het spannend wordt. Daar zit je veerkracht.

• Schrap één rapportage of vergadering en organiseer er een gesprek of dialoog met je mensen voor terug.

• Let op wie stil wordt in het overleg en besteed hier aandacht en tijd aan. Een stem die wegvalt, is vaak het eerste teken dat het collectief verzwakt.

Stuur minder op de bovengrond en voed en cultiveer meer de ondergrond. Dit is het bosprincipe. In Ecologisch organiseren beschrijf ik nog zes andere principes uit Nederlandse ecosystemen die niet alleen zorgen voor veerkracht, maar jouw organisatie ook laten floreren.